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“差等生”的成功“逆袭”

作者:钟致鑫 李冶衍 来源:上海分公司 发布时间:2016-08-05 浏览量:3867

它曾经是“差等生”,在业主检查中排名倒数第三,但一年后,它成功摘掉差等生帽子,持续蝉联业主检查排名第一,连续逆袭成功,不仅走上了荣誉的颁奖台,获得了“沉甸甸”的重奖,更收获了品牌和市场。它就是上海分公司常州世茂香槟湖项目,一群平均年龄不到30岁的青年团队上演了一场“逆袭”故事。

“考砸”了的第一次答卷

成功从来不是一蹴而就的,却往往是从失败中“爬出来”的。常州世茂香槟湖项目的第一次“考试”就是一个实例。

2015年4月常州世茂香槟湖项目开工,4个月后,就迎来了世茂集团第一次飞行检查。常州世茂项目是上海分公司与世茂集团从南京移步常州的首个工程,干的好坏直接关系到双方更深层次的合作。虽然项目团队对工程重要性的定位非常清楚,但这个从万科项目过渡来的团队,面对世茂飞行检查还是“门外汉”,而且“水土不服”。

“83.47分,世茂苏沪区倒数第三”,这第一次答卷给甲方、监理心中留下了一个“差等生”的印象,更给项目团队带来了巨大的压力和挑战。

“盯防”战术盘活一个队

第一次的打击很沉重。“高标准的万科飞检都经历过了,世茂飞检却拿了个倒数”,项目团队有点受挫、项目经理陈炎武更是忧心忡忡。紧接着,项目的紧急会议越开越多。

“问题在哪,首先必须吃透标准”,项目经理带头拿起了检查标准,17名管理人员就像安检员一样,对检查标准进行一条条“安检”。熟悉掌握检查标准后,项目部又“对症下药”,针对世茂检查标准的重点、要点进行了分析,并围绕如何抓好“实测实量、安全文明施工、强控项以及重大质量安全检查”四个检查重点研究了对策。

“第二步,盯防结合”,回顾项目部的转变,项目经理陈炎武深有体会,“过程监管才是最重要的,要盯着分包、有问题要提前预防”,正是陈经理的“盯防”战术,让项目部发生了大变化。

“盯的非常紧,实测实量是业主检查重点,分包每一次浇筑必须到场,浇筑过程中就随时监测”,“每一层垂直度、平整度全部都有数据统计,一旦发现苗头不对,就立马把分包带班负责人拉过来练一练,说一说”,作为现场管理主控部分之一的质量主管贾双东说,“为了提高质量,我们也想办法改进工艺,楼板厚度采用了预埋板厚控制件、顶板水平采用了过油托调节,3#楼17层又采用了塑料套管优化模板,这些都大大提高了工程质量”。

而另一个现场管理主控部门安全总监杨迪也验证了这个说法,“过程中管控非常严格,每日巡查,每天做记录,加强预防,一旦有问题及时整改”,“谁施工谁负责,分包每一项工程都必须有移交单,这个转变非常明显”。

在这样严格的“盯防”战术管理下,分包队伍自此也成了项目会议的“主角”之一,项目部不用再唱“独角戏”,管理起来更加得心应手,管理人员积极有干劲,分包也友好合作,整个项目氛围发生了巨大变化。

“差等生”的连续“逆袭”

从失败中站起来便是成功。2016年4月,这个曾经的差等生站在了世茂集团苏沪区工程研讨会颁奖台上,第一次收获了“沉甸甸”的荣誉和30万奖金;2016年7月,再次蝉联世茂苏沪区飞检第一名的骄人成绩,让这个青年团队“逆袭”之战再次真实呈现。

“项目部取得好的成绩,我们也有很大改变”,质量主管贾双东说,“曾经自己很内向,话很少”,但是现在性格变了很多,“每天都需要和分包、工人以及各个部门沟通、协调”。

“自己管理上有所转变,尤其面对工人,一味的处罚和强制要求有时会造成抵触心理,现在工作中会对发生的问题分重要性、分场景、分人员去用不同的方法解决,比如安全隐患,会先有一个基本的分类,是一般隐患,还是重大隐患作出不同的整改或处罚,而根据不同的场景,比如气候不一样,同样的安全隐患就造成不同的影响,那么整改上也会有区别”,安全总监杨迪总结说到。

一个近15万平米的项目,管理人员仅有17人,团队配置非常紧凑,“有一年时间,质量部门只有我自己一个”贾双东说,“现场要浇筑、楼栋要检查、那边还要开会,忙不过来,大家就互相协助,材料员会去现场帮我一下、开会安全又帮我一下”,在项目取得骄人成绩的同时,项目团队整体管理水平得到极大提升,而同时也为上海分公司与世茂的合作带来了更多的机会,常州之后,张家港世茂、南京明茂,累计25万多平米的建筑又相继开工,“逆袭”的成果还在继续发酵中。

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